Wege aus der Krise | bdp aktuell 52 | Mai 2009
Ende oder Wende?
Bei der professionellen Sanierung von Unternehmen in der Krise nutzt bdp alle Möglichkeiten des neuen Rechts
Die Zahl der Insolvenzen steigt in 2009 stark an: Experten befürchten mindestens 45.000 Unternehmensinsolvenzen, mehr als in den absoluten Krisenjahren 2004 und 2005. Die globale Wirtschaftskrise trifft eine große Anzahl von Unternehmen in sehr vielen Wirtschaftsbereichen; naturgemäß sind die Unternehmen am meisten gefährdet, bei denen die Umsatzerlöse im freien Fall nach unten gehen und die auch vor der Krise keine üppige Rendite und Eigenkapitalausstattung hatten.
Hinzu kommen die massiven Schwierigkeiten mit der Finanzierung im unternehmerischen Mittelstand: Trotz öffentlicher Kreditprogramme und Milliardenunterstützung für die Banken werden nur sehr zögerlich diese Mittel an den unternehmerischen Mittelstand weitergeleitet, die Banken sanieren zunächst ihre eigene Bilanz.
Somit stehen viele Firmen vor einer harten und durchgreifenden Restrukturierung, diese kann das Ende sein, aber auch eine große Chance zur Wende und damit zum Neuanfang. Häufig ist hier professionelle Unterstützung notwendig. bdp ist seit nunmehr fast zwei Jahrzehnten im Bereich der operativen Restrukturierung zum Wohle unserer Mandanten tätig – nicht nur mit Papierkonzepten, sondern „hands on“ zur Unterstützung der Geschäftsführung im Unternehmen.
Zunächst sind eine offene Analyse der Schwachpunkte sowie ein schnelles Handeln gefragt, denn ein ganzes Bündel von Maßnahmen kann zur Stabilisierung und Gesundung des Unternehmens beitragen.
Prüfung der Insolvenzantragsgründe
Seit November 2008 gilt ein neues Recht: Das Finanzmarktstabilisierungsgesetz (FMStG) hat für Kapitalgesellschaften den Insolvenzantragsgrund „Überschuldung“ temporär bis zum 31. Dezember 2010 ausgesetzt, wenn eine positive Fortführungsprognose vorgelegt werden kann.
Die Anforderungen an die positive Fortführungsprognose sind damit enorm gestiegen: Es müssen in den Untersuchungsbereichen Zahlungsfähigkeit, Wettbewerbsfähigkeit und nachhaltige Ertragsfähigkeit mit überwiegender Wahrscheinlichkeit für die nächsten drei Jahre positive Aussichten festgestellt und bescheinigt werden. Dies erfordert große Erfahrung, wenn in kurzer Zeit das Unternehmen analysiert und mit dem Unternehmer zusammen die Zukunftsprognosen beurteilt werden sollen. Das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) hat Mitte 2008 hierzu eine neue Richtlinie mit dem Namen ES 6 aufgestellt, die ab sofort vom Berufsstand zu beachten ist.
Diesen Kriterien kommt eine deutlich gestiegene Bedeutung zu, weil die Auswirkungen der positiven Fortführungsprognose enorm gestärkt wurden: Die positive Fortführungsprognose kann nämlich eine insolvenzrechtliche Überschuldung „overrulen“. Das Resultat ist dann, dass die Insolvenzantragspflicht vermieden wird.
Banken und Geschäftsführer von Unternehmen müssen sicher sein, dass die vorgelegte positive Fortführungsprognose auch wirklich diesen strengen neuen Kriterien entspricht. Anderenfalls hätte man sich auf eine Analyse verlassen, die den Insolvenzantragsgrund nur verdeckt ihn aber nicht beseitigt! Die Folgen wären katastrophal: Der Geschäftsführer hätte Insolvenzverschleppung begangen und die begleitenden Banken gegebenenfalls Beihilfe hierzu geleistet.
Eine weitere maßgebliche Neuerung schreibt das IDW fest: Die vom Berater anzuwendende Planungsrechnung muss einen Zeitraum von drei Jahren umfassen und in einem integrierten, geschlossenen System erfolgen. Es muss also ein vernetzter Plan von Ergebnis-, Liquiditäts- und Bilanzpostenplanung vorgenommen werden, der jede Änderung in einem der Teilpläne automatisch in die anderen Teilpläne überträgt. Separate Änderungen in nur einem dieser Teilpläne sind folglich dadurch ausgeschlossen.
Die neue Rechtslage durch das FMStG illustriert die folgende Abbildung:
Risikoanalyse
Mehrere Faktoren bedeuten momentan Risiken für mittelständische Unternehmen: Sowohl die Probleme einiger großer Konzerne als Hauptauftraggeber sowie das Nachlassen des Exportbooms schlagen voll auf viele mittelständische Betriebe durch, seien es Automobilzulieferer, Maschinenbauer, Logistiker, Fuhrunternehmen oder Hafenumschlagsbetriebe. Selbst gute Risikovorsorge macht ein Unternehmen nicht resistent gegen eine Häufung von Problemen, wie sie derzeit vorliegen: Starker Konkurrenzdruck, geringe Gewinnmargen oder gar negative Ertragskomponenten und ein vielfach nur noch als Nachfrageeinbruch zu benennender Umsatzrückgang sind zu viele Probleme auf einmal.
Der erste Blick gilt somit häufig der Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV) und der Passivseite. Geringe Gewinnmarge, dünne Eigenkapitaldecke und hoher Verschuldungsgrad sind Anzeichen für erhebliche Probleme. Wenn dann auch noch in naher Zukunft Kreditlinien auslaufen oder Finanzmittel zur Rückzahlung anstehen, stellt sich die Frage, wie in der aktuellen Situation die Anschlussfinanzierungen zu erhalten sind. Alle Banken schauen stärker als noch vor einem Jahr auf die Risiken, die ja auch tatsächlich bei etlichen Unternehmen gestiegen sind. Insofern steigen auch bei bdp die Anfragen von Unternehmen, eine geeignete Finanzierung zu bekommen.
Matthias Kramm
ist Senior Consultant und Prokurist der bdp Venturis Management Consultants GmbH.
„Von vielen Unternehmen erhalten wir derzeit Anfragen zu Finanzierungen, weil sie es in der aktuellen Situation nicht alleine schaffen, Kapitalgeber zu finden. Die Kreditklemme für den Mittelstand ist da. Wer nicht auf der Klaviatur verschiedenster Finanzprodukte und der Einbindung öffentlicher Programme, wie das neue KfW Sonderprogramm oder Beantragung von Landesbürgschaften spielen kann, bleibt auf der Strecke.“
bdp hat in den letzten drei Monaten etliche erfolgreiche Unternehmensfinanzierungen auf die Beine stellen können, sei es bei Kinella, deutschlandweit die Nummer 2 im Babysaftmarkt (siehe bdp aktuell Ausgabe 50), wo die Bürgschaftsbank Sachsen eingebunden werden konnte, oder die alu-druckguss GmbH & Co. Brandenburg KG, Brieselang, bei der es bdp gelungen ist, eine größere Finanzierungsrunde unter Einbindung einer Landesbürgschaft zusammen zu stellen. Ein weiteres Erfolgsmandat ist die Arrivo Marketing GmbH & Co. KG in Niedersachsen, bei der bdp ebenfalls über die erfolgreiche Einwerbung einer Landesbürgschaft die Unternehmensfinanzierung sichern konnte. Alles Beispiele aus den letzten Wochen, die Mut machen und zeigen, dass mit professioneller Unterstützung auch heute noch Unternehmensfinanzierungen machbar sind, obwohl sich naturgemäß nicht nur die Banken, sondern auch Beteiligungsfonds und andere Finanzinvestoren deutlich zurückhalten.
Restrukturierung als Wende - aber die kostet Geld
In Krisenzeiten wie jetzt müssen sich viele Unternehmen neu sortieren oder ganz erhebliche Umstrukturierungsmaßnahmen ergreifen. Man muss unterscheiden zwischen der restriktiven und der expansiven Sanierung. Während die restriktive Sanierung auf den Nachfrageeinbruch lediglich mit Kurzarbeit, Kapazitätsabbau, Entlassungen und anderen Sparmaßnahmen reagiert, verstärkt die expansive Sanierung gegebenenfalls Unternehmensbereiche, die nicht einen so starken Nachfragerückgang haben durch Ausbau von Ingenieurs- oder Vertriebskapazitäten.
Es gibt kein „richtig“ oder „falsch“ bei der Wahl dieser beiden vollkommen unterschiedlichen Sanierungsansätze: Man muss die Situation im Unternehmen genau analysieren. Gibt es die Hoffnung, und zwar die realistische Hoffnung, auf eine Verschiebung des Angebotssektors, spricht viel für die expansive Sanierung.
Aber beide Wege kosten erst einmal Geld: Sowohl Abfindungen beim Personalabbau, wie auch der Aufbau von erweiterten Vertriebskapazitäten müssen zunächst finanziert werden. Die Kosten können zumindest kurzfristig gar nicht so schnell gesenkt werden, wie bei einigen Unternehmen auf der Einnahmeseite der Nachfrageeinbruch durchschlägt. Häufig leidet die Zahlungsfähigkeit unter dem starken Umsatzrückgang.
Matthias Schipper
ist Geschäftsführer der bdp Venturis Management Consultants GmbH.
„Sanierer und Restrukturierer müssen heute nicht nur Konzepte und Analysen machen können. Das ist das Grundhandwerk. Sie müssen den kompletten Werkzeugkasten beherrschen und wissen, was man operativ in den Unternehmen umsetzen kann – und wie man dazu Finanzierungen besorgt.“
Die echten Ursachen analysieren
Am Anfang einer Restrukturierung steht die offene Analyse. Die Besonderheit in der aktuellen Situation ist, dass hierzu meistens viel weniger Zeit bleibt als noch vor einigen Jahren. Die Banken erwarten häufig innerhalb von 14 Tagen eine eindeutige Aussage. Hierzu muss man professionell aufgestellt sein und sowohl die Tools einer Marktrecherche als auch professioneller Analysen im Unternehmen beherrschen.
Zu den möglichen Ursachen für die Unternehmenskrise zählen neben der allgemeinen Wirtschaftskrise ja doch häufig etliche innerbetriebliche Krisenursachen, die naturgemäß vom Unternehmer im Rahmen der globalen Weltwirtschaftskrise gerne „unter den Teppich gekehrt werden“: Falsche Produktpolitik, schwacher Vertrieb, zu hohe Kosten, Vernachlässigung wichtiger Investitionen, zu hohe Abhängigkeit von einzelnen Kunden oder Lieferanten, zu teure Akquisitionen in Töchter oder Beteiligungen (prominente Beispiele wie bei Scheffler oder Edscha sind nur einige wenige Beispiele).
Fast immer ist im Mittelstand das Risikomanagementsystem oder noch handfester das Controllingsystem nicht ausgeprägt genug gewesen, um diese internen Ursachen frühzeitig zu entdecken. Selbst eine eigentlich als Basisinstrument zu bezeichnende Ergebnis- und Liquiditätsplanung sind im Mittelstand manchmal nicht in der notwendigen Detailgenauigkeit vorhanden.
Unumgänglich ist es jedoch, schonungslos auch diese Defizite zu analysieren und offenzulegen, denn ansonsten gehen die vorgeschlagenen Sanierungsmaßnahmen ja am eigentlichen Kern vorbei. Hinzu kommt, dass es beispielsweise für die Beantragung des neuen, öffentlichen KfW-Sonderprogramms notwendig ist, den eigentlichen Eintritt und Beginn der Krise genau zu analysieren und zu bestätigen: Nur Unternehmen, die nach dem 30. Juni 2008 in die Krise geraten sind, können letztendlich das KfW-Sonderprogramm nutzen.
Die Phasen der Krise
Klassischerweise wurden schon immer mehrere Phasen eines Krisenverlaufs unterschieden, wobei nach dem neuen IDW-Standard ES 6 nunmehr zwingend darzulegen ist, welche einzelnen Phasen in dem betreffenden Unternehmen zurzeit vorliegen.
Wie eine Unternehmenskrise verläuft, zeigt die folgende Abbildung:
Liegt die Krisenursache in dem Kreis der Stakeholder, muss sehr individuell auf diesen Problemkreis eingegangen werden. Einzelne Gesellschafterstämme, Mitarbeiterprobleme oder auch ein schlechter gewordenes Verhältnis zu den Finanzgebern können hierzu zählen. Die Strategiekrise zeigt sich daran, dass die Nachfrage falsch antizipiert wird und das Produktangebot nicht mehr vollends den Markterwartungen der Kunden entspricht. Gegebenenfalls ist das Marketing nicht mehr kundenorientiert etc. Danach folgen die Ertrags- und Liquiditätskrisenphasen. Zunächst sinken die Erträge, was manche kreative Unternehmer noch ein oder zwei Bilanzperioden lang durchaus durch sogenannte „Bilanzpolitik“ auszugleichen versuchen.
Dann kommt die gefährlichste Krise: die Liquiditätskrise. Dabei ist der Spielraum eingeschränkt, der BGH hat bereits im Jahr 2005 eine Legaldefinition der Zahlungsfähigkeit gegeben: Wer nicht in der Lage ist, mindestens 90 % seiner fälligen Verbindlichkeiten zu zahlen, ist zahlungsunfähig. Wenn ein Unternehmen zahlungsunfähig ist, muss es innerhalb von drei Wochen entweder die Zahlungsfähigkeit wiederherstellen oder aber Insolvenzantrag stellen. Nachzuweisen ist die Zahlungsfähigkeit durch einen Liquiditätsstatus.
Die kurzen Fristen zeigen schon, wie gefährlich die Situation dann ist: Rechnungsbegleichung und Kreditbedienung fallen dem Unternehmen zunehmend schwerer, Lieferanten verlangen Vorkasse, Kreditversicherer kürzen die Limits, der Vermieter droht mit Kündigung, Leasingsverträge geraten in Gefahr etc.
In dieser Situation müssen die professionellen Berater parallel zur eigentlichen Gutachtenerstellung bereits den Kontakt zu den einzelnen Vertragspartnern des in die Krise geratenen Unternehmens suchen: Nur wer überzeugend Vertrauen signalisieren kann, wird hier wieder ein wenig „Ruhe an die Front“ bringen können, sodass zumindest die Chance auf die Fertigstellung der Analyse und die Umsetzung der notwendigen Maßnahmen besteht. Anfänger oder reine Theoretiker werden dies aber nicht können – gefragt ist der Praktiker, der aus vielen Sanierungsfällen genau weiß, wie eine Ansprache zu erfolgen hat und was zu bedenken ist.
Die ZAK-Liste von bdp als Kerndokument einer erfolgreichen Sanierung
Liegen die Ursachen auf dem Tisch, hängt der Erfolg einer Sanierung davon ab, dass schnell und beherzt die richtigen Maßnahmen ergriffen werden.
bdp erstellt hierzu schon seit Jahren den mittlerweile vom IDW im ES 6 für das „umfassende Sanierungskonzept“ geforderten Maßnahmenplan. Wir nennen dies unsere ZAK-Liste: Ziele, Aktionen, Kontrolle.
Liquiditätsbeschaffung
An dieser Frage entscheidet sich oft der Erfolg oder Misserfolg der Sanierung. Das Spektrum reicht vom Forderungsverkauf, der Einführung von Factoring, einer Tilgungsstundung oder Tilgungsaussetzung bei Krediten bis zur Verlängerung von Zahlungszielen bei Lieferanten (Warenkreditversicherer beachten!), neuen Gesellschafterdarlehen oder Eigenkapitalerhöhungen.
Oft wird trotzdem noch neues Fremdkapital benötigt. Hierzu müssen häufig die aktuellen Sonderprogramme zum Einsatz kommen oder aber, bis zu einer gewissen Kredithöhe (meist maximal 1 Mio. Euro), die Beantragung von Bürgschaften über die lokalen Bürgschaftsbanken; bei darüber liegenden Volumina die Beantragung von Landesbürgschaften. Diese sind auch dann notwendig, wenn das Unternehmen nicht mehr den KMU-Status (Kleine und Mittlere Unternehmen) besitzt, sondern größer ist.
Interimsmanagement und Sanierungstreuhand
Wie in bdp aktuell Ausgabe 51 gezeigt, ist der Interimsmanager vor Ort der Fachmann in der Krise: Er weiß, wie man in dieser Spezialsituation verhandelt und Maßnahmen umsetzt. Für den Interimsmanager ist die Krise nicht die Ausnahme, sondern die Normalität. Er besitzt daher einen großen Erfahrungsschatz für das Verhalten in Sondersituationen.
Manchmal kann jedoch eine Extremsituation dergestalt eintreten, dass hohe finanzielle Mittel dem Unternehmen zusätzlich zur Verfügung gestellt werden müssen und diese von der bisherigen Gesellschafterseite absolut überhaupt nicht aufbringbar sind. Insofern wird manchmal diesem Ungleichgewicht der Kräfte dadurch Rechnung getragen, dass bisher reine Fremdkapitalgeber zu Eigenkapitalgebern werden oder aber einzelne Gesellschaftergruppierungen ihre Anteile ausbauen müssen, um überhaupt das zusätzliche Investment rechtfertigen zu können.
Hier bietet sich manchmal die Sanierungstreuhand an: Gesellschaftsanteile werden auf einen Treuhänder übertragen, der somit auch in der Krise das notwendige gesellschaftsrechtliche Instrumentarium auf sich vereinen kann und gegebenenfalls schon bei der Mittelhingabe den Auftrag erhält, letztendlich einen Verkauf der Anteile mittelfristig vorzubereiten. Dies geht derzeit nur, wenn sämtliche mit der Übertragung von Anteilen involvierten Parteien diesem Verfahren zustimmen – es ist im Gespräch, eine gesetzliche Regelung zur Sanierungstreuhand zu schaffen, die auf Mehrheiten abzielt. Genaueres bleibt abzuwarten. bdp hält durch unsere Treuhandgesellschaft btvg seit über 15 Jahren für viele Geldgeber bundesweit Geschäftsanteile an Sanierungsunternehmen und kann auf eine große Anzahl von Erfahrungswerten zurückgreifen.
Ende oder Wende?
Naturgemäß ist für das betroffene Unternehmen die Unternehmenskrise immer eine Katastrophe und niemals etwas Positives. Man kann aber durchaus Hoffnung schöpfen, denn diese globale Krise wird viele Wettbewerber auf der Strecke bleiben lassen, sodass die Unternehmen, die das Jahr 2009 überstehen, voraussichtlich durchaus gestärkt aus ihr hervorgehen könnten.
Wie viele erfolgreiche Sanierungsfälle und Finanzierungsvorhaben der letzten Wochen zeigen, gelingt es bei professioneller Begleitung häufig doch noch, das Schlimmste zu vermeiden. Und selbst das, nämlich die Insolvenz, muss noch nicht das Ende aller Tage sein: Erfolgreiche Beispiele, die wir in den nächsten Ausgaben vorstellen werden, zeigen, dass durch eine Insolvenz durchaus ein Unternehmensverkauf gefördert wird und ein Kernunternehmen erhalten bleiben kann. Aber auch hier gilt: Nur gute Vorbereitung bringt die Chancen auf Erfolg.
