Strategieplanung | bdp aktuell 43 | Juli + August 2008
Nach dem Spiel ist vor dem Spiel
Unternehmensstrategien müssen auf mehrere Spielfelder ausgerichtet sowie schnell und konsequent umgesetzt werden
Die richtige Strategie ist bei einer Fußballmannschaft und bei einem Unternehmen die Basis für den nachhaltigen Erfolg. Das musste bei der Europameisterschaft der Titelverteidiger Griechenland schmerzhaft erfahren, als die Strategie des defensiven Beton-Fußballs in diesem Turnier nicht mehr aufging und das Rehhagel-Team frühzeitig aus dem Turnier geschickt wurde. Wie beim Fußball die Mannschaften, so müssen auch die Unternehmen häufiger einen kritischen Blick auf die von ihnen verfolgte Strategie werfen.
In unserer Beratungspraxis stellen wir leider oft fest, dass eine klare strategische Ausrichtung des Unternehmens gar nicht vorhanden ist, sodass viele Unternehmer gar nicht wissen, auf welchem Fundament ihr Unternehmen eigentlich steht. Oft haben wir auch beobachtet, dass „verborgene Talente“ in Ermangelung einer systematischen Strategieplanung noch nicht entdeckt worden sind. Doch was beinhaltet eigentlich eine richtige Unternehmensstrategie?
Christian Rüttinger
ist Senior Consultant bei der bdp Venturis Management Consultants GmbH.
Bei dem Stichwort Unternehmensstrategie haben viele zunächst ein klassisches Produktportfolio oder eine sogenannte SWOT-Analyse, die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken betrachtet, vor Augen.
Dass sich weit mehr dahinter verbirgt, zeigt sich bei genauerem Hinsehen. Die Wirksamkeit einer Strategie entscheidet sich nämlich auf drei Spielfeldern:
- Auf der Unternehmens- bzw. Konzernebene durch Definition der strategischen Geschäftsfelder
- Auf der Geschäftsfeldebene durch Festlegung der strategischen Stoßrichtung
- Auf der Funktionsebene (Marketing, Vertrieb, Einkauf, Fertigung, Personal etc.) durch konsequente Ausrichtung der Funktionsbereiche auf die Wettbewerbsstrategie (vgl. Abb. 1)
Spielfeld Unternehmensebene
Setzen Sie gleichzeitig auf erfahrene Spielmacher und Nachwuchstalente!
Auf der Unternehmens- bzw. Konzernebene stehen die Fragen nach dem optimalen Produkt- oder Geschäftsportfolio im Vordergrund. Weil die meisten Märkte mehr Kundengruppen, Kundenbedürfnisse und Möglichkeiten der Leistungserstellung haben, als ein Unternehmen dauerhaft in überlegener Weise erfüllen kann, ist eine Auswahl der strategischen Geschäftsfelder notwendig. Eine nachhaltig profitable Weiterentwicklung setzt nahezu immer voraus, dass sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen fokussiert. Die wenig zukunftsträchtigen Randgeschäfte müssen identifiziert und aufgegeben werden. Zum Kerngeschäft gehörende Neugeschäfte sollten konsequent aufgebaut werden. Verschiedene Geschäftsfelder, die sich in einer Portfolio-Matrix systematisieren lassen, sind in ein ausgewogenes Verhältnis zueinander zu bringen. Voraussetzung für ein strategisches Gleichgewicht sind Geschäftsfelder, die heute den Ertrag bzw. Cashflow erzeugen, mit dem neue Geschäftsfelder für den Ertrag von morgen finanziert werden können.
Dabei kann das strategische Gleichgewicht nur erreicht werden, wenn die Finanzierbarkeit aller Geschäfte stets gesichert ist und nicht Risiken eingegangen werden, die den Bestand des Unternehmens als Ganzes gefährden. Viele Unternehmen, die uns mit einer neuen Strategieimplementierung beauftragt haben, hatten leider erst sehr spät erkannt, dass ihr Hauptgeschäftsfeld ins Wanken geraten war. Mit geringeren Cash-Zuflüssen war es entsprechend schwieriger, in neue Geschäftsfelder zu investieren und durch ein ausgewogenes Portfolio das Unternehmen auf geraden Kurs zu bringen.
Spielfeld Geschäftsebene
Kombinieren Sie Ihre Spielart aus Defensive und Offensive!
Sind die erfolgreichen Geschäftsfelder einmal definiert bzw. ausgewählt, gilt es jeweils auf der Ebene der strategischen Geschäftsfelder die auf die spezifischen Markterfordernisse zugeschnittene strategische Stoßrichtung festzulegen. Insbesondere dann, wenn auf Grundlage der bisherigen Strategie die gesteckten Ziele nicht erreicht wurden. Treten solche Ziellücken auf, ist nach grundlegenden Handlungsalternativen zu suchen. Zur strukturierten Suche eignet sich grundsätzlich die sogenannte Produkt-Markt-Matrix, die Hinweise für die strategische Stoßrichtung des Unternehmens in den einzelnen Geschäftsfeldern liefert, die auch kombiniert verwendet werden können.
Durch die intensivere Ausschöpfung des Marktpotenzials vorhandener Produkte bzw. Dienstleistungen in bestehenden Märkten wird eine Marktdurchdringung erzielt. Eine höhere Marktdurchdringung kann beispielsweise erreicht werden durch:
- Gewinnung neuer Kunden, die bisher das Produkt oder die Dienstleistung beim Wettbewerber bezogen haben
- Gewinnung bisheriger Nichtverwender durch Einsatz neuer Vertriebskanäle
- Erhöhung der Nutzung des Produktes oder der Dienstleistung bei bestehenden Kunden etwa durch Schaffung neuer Anwendungsbereiche oder Beschleunigung des Ersatzbedarfes durch „künstliche“ Veralterung (Modetrends)
Die Marktentwicklung umfasst die Erschließung neuer Märkte für gegenwärtige Produkte. Der Versuch weitere Marktchancen für ein bestehendes Produkt zu finden, kann beispielsweise folgende Ansatzpunkte haben:
- Durch regionale, nationale oder internationale Ausdehnung werden zusätzliche Absatzmärkte erschlossen.
- Durch speziell auf neue Kundengruppen abgestimmte Produkt- oder Dienstleitungsvarianten werden neue Marktsegmente erschlossen.
Die Strategie der Produktentwicklung basiert auf der Überlegung, für bestehende Märkte neue Produkte zu entwickeln. Ansätze können hierbei sein:
- Innovationen im Sinne echter Neuheiten.
- Zusätzliche Produkt- oder Dienstleistungsvarianten im Sinne einer Programmerweiterung.
Bei der Diversifikation werden die Unternehmensaktivitäten auf die Schaffung neuer Produkte und neuer Märkte ausgerichtet. Diese Strategievariante klingt zunächst sehr abstrakt, aber unter unseren Mandaten findet sich ein Unternehmen im Umfeld der Bergbauindustrie, das sich aufgrund des Rückgangs der Steinkohleproduktion bei der Strategiefindung einer solchen Herausforderung stellen musste. Der Kapitalbedarf bei der Verfolgung dieser Strategievariante ist jedoch in der Regel relativ groß. Je nach Höhe des damit für das Unternehmen verbundenen Risikoeinsatzes gibt es drei Möglichkeiten einer Diversifikation:
- Horizontal durch Erweiterung des bestehenden Angebots um verwandte Produkte bzw. Dienstleistungen, die neue Kunden erschließen
- Vertikal durch Erweiterung der Wertschöpfung durch Besetzung von Zuliefer- oder Vertriebsstrukturen
- Lateral durch Vorstoß in völlig neue Produkte und Marktgebiete
Spielfeld Funktionsebene
Sorgen Sie für ein Mannschaftsspiel!
Die Funktionsstrategien müssen sicherstellen, dass die Wettbewerbsstrategie durch alle Funktionsbereiche des Unternehmens umgesetzt werden kann. Dabei ist genau festzulegen, wie die einzelnen Funktionen zur Erreichung bzw. Absicherung des Wettbewerbsvorteils beitragen sollen. Muss in der Produktion beispielsweise das Qualitätsmanagement intensiviert werden, um im Markt eine Qualitätsführerschaft zu erreichen? Wie kann das Marketing diese Strategie umsetzten, um die Qualitätsführerschaft für den Kunden schneller wahrnehmbar zu machen? Muss die Personalabteilung bei der Einstellung neuer Mitarbeiter für die Fertigung einen stärkeren Fokus auf deren Qualifikation legen, um einen höheren Qualititätsoutput zu erzielen?
Strategieplanung ist die Pflicht im Wettbewerb – die Umsetzung ist die Kür
Jede Unternehmensstrategie ist nur so gut und erfolgreich wie ihre systematische und konsequente Umsetzung. Basis eines wirklich erfolgreichen Unternehmens ist zumeist die schnelle Implementierung von Ideen und Konzepten. Nur fehlen den meisten mittelständischen Unternehmen die planerischen Kapazitäten und die zur nachhaltigen Umsetzung eines Konzepts notwendigen Kapazitäten, weil die Ressourcen der Mitarbeiter für die Erfüllung des Tagesgeschäfts voll in Anspruch genommen sind. Viele gute Ideen bleiben dann buchstäblich auf der Strecke.
In vielen Unternehmen besteht daher nach unseren Erfahrungen ein Überhang der „Planer“ gegenüber den „Realisierern“. Die Realisierung vieler Strategien ohne den Einsatz umsetzungsorientierter externer Berater dauert in Ermangelung eigener Kapazitäten zu lange und der dann eingeleitete Strategiekurs verliert dabei die ursprüngliche Kernenergie.
Schnelligkeit bringt den Erfolg
Bei den Projekten, bei denen wir mit der Erstellung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie beauftragt worden sind, haben wir zur Sicherstellung einer zügigen und zielorientierten Realisierung einen Maßnahmenplan mit personifizierter Verantwortung erstellt. Es hat sich in unseren Projekten als zielführend herausgestellt, dass namentlich benannte Verantwortliche auf Basis eines gemeinsam verabschiedeten Aktivitäten- und Terminplans (Wer? Was? Bis wann? Mit welchem Ergebnis?) die Umsetzung sicherstellen. Dabei müssen die für die Umsetzung der einzelnen Maßnahmen verantwortlichen Personen neben dem fachlichen Know-how auch über die soziale Kompetenz verfügen, um andere überzeugen zu können.
Kein Erfolg ohne hartes Training jedes Teammitglieds
Da Strategieprojekte meist in Veränderungen münden, entsteht hier eine rasch zu überwindende Hürde für die schnelle und nachhaltige Umsetzung einer Unternehmensstrategie. Die sich aus dem Strategiekonzept ergebenden Änderungen müssen von den Mitarbeitern des Unternehmens verstanden und getragen werden.
Um die Umsetzung zu katalysieren und Mitarbeiterpotenziale zu aktivieren, muss im Zuge der Strategieimplementierung ein Kommunikations- bzw. Weiterbildungskonzept entwickelt werden.
Workshops auf unterschiedlichen Hierarchie- und Funktionsebenen sind bei unserer Arbeit in diesem Bereich ein praxiserprobtes Instrument, um die Akzeptanz einer Unternehmensstrategie zu fördern. Sie helfen, die skeptische Einstellung der Mitarbeiter zu verändern und gewährleisten damit eine zügige operative Umsetzung der Idee.
Nach dem Spiel ist vor dem Spiel
Die Umsetzung einer Strategie muss von einem aktiven Controlling begleitet werden. Dieses muss sicherstellen, dass die geplanten Maßnahmen zielorientiert und permanent wahrgenommen werden. Sporadische Aktionen und Einzelmaßnahmen sind für die nachhaltige Umsetzung einer Strategie im Unternehmen nicht geeignet, weil solche Maßnahmen oft nur eine kurzfristige Verbesserung bringen. Durch die Beobachtung des Zielerreichungsgrades zuvor definierter Meilensteine sowie durch die Analyse interner und externer Trends müssen die Zielerreichungsrisiken identifiziert werden, damit ein Gegensteuern so früh wie möglich erfolgen kann.
Mit einem erfahrenen Trainer den Erfolg sichern
Sorgen Sie im Unternehmen für einen geeigneten und erfahrenen Trainer, der das Unternehmen nachhaltig fit macht und fit hält, um mit der richtigen Strategie den Wettbewerb hinter sich zu lassen und sich an die Spitze zu setzen.
bdp Venturis konnte in der Vergangenheit mit vielen von uns trainierten Mannschaften beachtliche Erfolge feiern (vgl. www.bdp-team.de/referenzen).
Klassifikation von Unternehmensstrategien
Strategien lassen sich nach verschiedenen Kriterien klassifizieren
- Strategieplanung
- Unternehmensstrategie
- Geschäftsfeldstrategie
- Funktionsstrategie
- Strategierichtung
- Marktdurchdringungsstrategie
- Marktentwicklungsstrategie
- Produktentwicklungsstrategie
- Diversifikationsstrategie
- Wettbewerbsvorteil
- Kostenführerschaftsstrategie
- Differenzierungsstrategie
- Konzentrationsstrategie
- Wachstumsorientierung
- Expansionsstrategie
- Haltestrategie
- Schrumpfungsstrategie
- Kapitalbindung
- Investitionsstrategie
- Abschöpfungsstrategie
- Desinvestitionsstrategie
- Integrationsrichtung
- Vorwärtsintegration
- Rückwärtsintegration
- Kooperationsabsicht
- Unabhängigkeit
- Strategische Allianz
- Beteiligungsstrategie
Checken Sie Ihre Fitness
Die folgenden fünf Fragen helfen Ihnen, rechtzeitig zu erkennen, wann Sie das Hauptgeschäftsfeld Ihres Unternehmens neu definieren sollten. Wenn Ihre Antworten in mindestens zwei der fünf Bereiche große Verschiebungen ergeben, droht Ihr Unternehmen in Turbulenzen zu geraten. Dann ist das Hauptgeschäftsfeld und damit die grundlegende Strategie Ihres Unternehmens zu überprüfen.
Wie steht es um ...
[1] ... Ihre Hauptkunden im Hauptgeschäftsfeld?
Prüfen Sie
- Rentabilität
- Marktanteil
- Kundenloyalität
- Ausschöpfung des Kundenpotenzials
[2] ... die Alleinstellung im Hauptgeschäftsfeld?
Prüfen Sie
- Definition und Maßstäbe der Differenzierung
- Vorgehen des Wettbewerbs
- Kostenposition im Verhältnis zum Wettbewerb
[3] ... die Rentabilität im Hauptgeschäftsfeld?
Prüfen Sie
- Größe, Wachstum und Stabilität
- Ausbaufähigkeit des Umsatzes
- Kosten und Preise
- Prognosen über Trends
[4] ... die Leistungsfähigkeit im Hauptgeschäftsfeld?
Prüfen Sie
- Defizite gegenüber Mitbewerbern
- Zukünftige Anforderungen in dem Geschäftsfeld
[5] ... die Kultur und die Organisation?
Prüfen Sie
- Loyalität und unerwünschte Abwanderung von Mitarbeitern
- Leistungsfähigkeit und Belastungsgrenzen
- Ausrichtung auf die Ziele
- Energie und Motivation
- Wachstumsengpässe
