Serie: Unternehmensnachfolge (1) | bdp aktuell 37 | Januar 2008
„Erfolg kommt durch Erfahrung“
Bei der Investorensuche garantiert externe Beratung Realitätssinn und Professionalität
Wir beginnen in dieser Ausgabe von bdp aktuell eine Serie zur Unternehmensnachfolger- und Investorensuche mit einem Interview mit bdp-Gründungspartner Dr. Michael Bormann, der erläutert, warum diese Suche bei professioneller Vorgehensweise sehr erfolgversprechend ist.
____Herr Dr. Bormann, viele Unternehmer finden keine Nachfolger für die von ihnen aufgebauten Betriebe. Wenn so viele Unternehmensnachfolgen scheitern, dann drängt sich das Urteil auf, dass Nachfolger oder Investoren selten sind wie die sprichwörtliche Nadel im Heuhaufen. Ist das nach Ihrer Erfahrung zutreffend?
Nein, ganz und gar nicht. Abgesehen davon, dass man dann, wenn man sich im Heuhaufen auskennt, auch die darin versteckte Nadel findet, sind potenzielle Nachfolger im wirklichen Leben überhaupt nicht selten. Sie zu finden, ist kein Hexenwerk. Der Erfolg stellt sich umso leichter ein, je methodischer vorgegangen wird. BWL-Lehrbuch-Theorie reicht aber natürlich nicht aus. Hinzu muss praktische Erfahrung kommen, denn das Thema Unternehmensnachfolge ist hochkomplex und berührt eine Vielzahl sehr sensibler Bereiche. Da müssen Sie mit Fingerspitzengefühl und Routine handeln.
____Welche Bereiche meinen Sie?
Dr. Michael Bormann
ist Steuerberater und seit 1992 Gründungspartner der Sozietät bdp Bormann Demant & Partner.
Im Kern geht es bei der Unternehmensnachfolge um die Bewertung eines Lebenswerks: Die Antwort auf die Frage „Was ist mein Unternehmen wert?“ steht dabei im Mittelpunkt. Und der Erfolg der Nachfolgersuche hängt ganz entscheidend davon ab, ob diese Frage realistisch beantwortet wird. Wird der Wert zu hoch angesetzt, dann lässt sich ein Verkauf nicht realisieren, weil Sie niemanden finden, der Ihnen mehr bezahlt, als er muss. Wird er zu niedrig angesetzt, verschenken Sie Geld. Die meisten Unternehmer tendieren aber zur Überschätzung des Werts.
____Kann es sein, dass viele auch sich selbst überschätzen und meinen, sie seien unersetzbar?
Ganz eindeutig: Ja! Beide Fehleinschätzungen hängen natürlich zusammen. Wer nicht loslassen kann und wem kein potenzieller Nachfolger gut genug ist, wird auch ernsthafte Anwärter durch überzogene Vorstellungen verprellen. Das Fatale ist, dass er sich damit zwar selbst bestätigt – aber sein Problem nicht löst. Da hilft dann nur professionelle Beratung.
___Aber dafür muss der Unternehmer doch viel Geld bezahlen wo er doch gerade Kasse machen will.
Das ist noch so ein Vorurteil: Zum einen kann man hier die Honorarvereinbarungen erfolgsabhängig gestalten und damit übersichtlich halten. Zum anderen ist es doch völlig absurd, dass ein Unternehmer das Geschäft seines Lebens, das er außerdem in der Regel zum ersten und einzigen Mal abschließt, nämlich seine eigene Nachfolge zu regeln, auf eigene Faust machen will. Das Optimum wird er garantiert nicht herausholen, weil er unvermeidlich Fehler machen wird.
____Welche Fehler werden da gemacht?
Im Kern laufen alle Fehler darauf hinaus, dass den Realitäten nicht ins Auge geblickt wird. Unrealistische Vorstellungen vom Unternehmenswert haben wir schon besprochen. Sie haben zuerst die logische Konsequenz, dass es nicht zu einem Abschluss kommt und das ganze Prozedere unnötig verlängert wird. Wenn Ihr Unternehmen aber ständig als Verkaufskandidat gehandelt wird, müssen Sie sich nicht wundern, wenn der Wert rapide verfällt, die Mitarbeiter demotiviert werden und selbst die Erlöse, die anfänglich noch möglich gewesen wären, unrealistisch werden.
____Dabei käme es doch gerade vor dem Verkauf darauf an, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, anstatt sie zu senken.
Selbstverständlich. Sie sollten die Braut schmücken und nicht verschandeln. Eine Unternehmensnachfolge will gut vorbereitet sein. Das kann schon drei bis fünf Jahre in Anspruch nehmen - an Vorbereitung wohlgemerkt, nicht an Kandidatensuche! Sie sollten sich auf Ihre Kernkompetenzen beschränken und unprofitable Nebengeschäfte sein lassen. Jeder Euro Renditesteigerung bedeutet ein Mehrfaches an langfristiger Ertragssteigerung, und danach wird in der Regel der Unternehmenswert bemessen.
___Langfristige Planung spielt also eine entscheidende Rolle.
Die Realitäten anzuerkennen heißt auch, dass Sie sich damit abfinden, dass das Leben endlich ist und Sie die Nachfolgefrage nicht ewig auf die lange Bank schieben können. Mit Mitte 50 sollten Sie ernsthaft anfangen, die Weichen zu stellen und die Nachfolgefrage als professionelles Projekt anzugehen. Und das heißt: Ziele und benötigte Zeit sowie Verantwortlichkeiten und Sollbruchstellen verbindlich festlegen und nach Plan abarbeiten. Wenn Sie das ernsthaft betreiben wollen, kommen Sie neben dem Tagesgeschäft gar nicht selbst dazu. Sie sollten sich also externen Sachverstand und vor allem Erfahrung einkaufen. Das spart Geld. Und eine gewisse Distanz dient der Objektivität.
____Wenn es angeblich so viele Nachfolgekandidaten gibt: Wo kann man die finden und wie?
Man sollte die klassische Familiennachfolge prüfen, aber sich darauf natürlich nicht versteifen. Das ist kein Selbstläufer, selbst wenn viele Unternehmer das unterstellen. Wir haben dazu das bdp-Prüfschema für die Familiennachfolge entwickelt, mit dem Sie sowohl die Eignung möglicher Nachfolgekandidaten als auch Ihr Nachfolgemanagement kritisch durchleuchten können. Dabei werden Ausbildung und fachliche Eignung, die Führungsqualitäten und die Aquisitionsfähigkeiten des Kandidaten abgefragt. Ferner dient es der Beurteilung des Kommunikationsverhaltens gegenüber allen Beteiligten, der Finanzierungsstruktur und der Projektdisziplin und –güte. Wenn Sie dieses Prüfschema ernsthaft durcharbeiten, das zeigen unsere Erfahrungen seit Jahren, sind Sie in der Lage, sehr schnell und sehr klar zu entscheiden, ob die Option Familiennachfolge ein gangbarer Weg ist. Wenn ja, übergeben Sie, wenn nein, wählen Sie Alternativen.
____Welche könnten das sein?
50 bis 60 Prozent der Nachfolger werden im direkten Umfeld des Unternehmers gefunden: Das können Zulieferer oder Kunden sein, aber auch Mitarbeiter oder befreundete Manager. Selbst Wettbewerber sind Nachfolgekandidaten. Sie müssen nur genau wissen, was Sie anzubieten haben, dann wissen Sie auch, wen Sie ansprechen müssen.
____Aber zu viel preisgeben darf man nicht.
Nein, auf gar keinen Fall. Bei der Ansprache und den darauf folgenden Verhandlungen drohen weitere Fehler. Vertrauensseligkeit ist hier völlig fehl am Platz. Wofür sich potenzielle Investoren interessieren können sie einschlägigen Checklisten entnehmen, die insofern auch für Verkäufer von große Interesse sind. So schnell können Sie gar nicht gucken, wie fix Unternehmenswerte vernichtet werden, wenn Sie ohne Not existenziell notwendige Informationen über wichtige Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden oder Produktdetails preisgeben. Im schlimmsten Fall werden Ihnen die Geschäfte weggenommen ohne dass Ihr Unternehmen gekauft wird.
Auf der anderen Seite will ein potenzieller Käufer natürlich wissen, was er für sein Geld bekommt. Sie benötigen also ein professionelles Infomemorandum, das über Marktstellung und Performance sowie den strategischen Nutzen für den Investor adäquat informiert, ohne jedoch entscheidende Betriebsgeheimnisse preiszugeben. Parallel muss zwingend eine belastbare Geheimhaltungsvereinbarung abgeschlossen werden, die nicht erst dann greift, wenn ein Schaden entstanden ist, sondern schon dann, wenn Informationen unbefugt abgeschöpft wurden und die zudem das Abwerben von Mitarbeitern für eine gewisse Zeit bei Strafe untersagt. Je ernsthafter das Kaufinteresse wird desto präziser können und müssen dann auch die offengelegten Informationen werden. Dieser Prozess ist eine gewisse Gratwanderung und will mit Sensibilität und Erfahrung professionell gegangen werden. Mit Bordmitteln kommen Sie da nicht weit, ohne zu stolpern oder gar abzustürzen.
Wenn Sie dann schließlich zum Abschluss kommen, sollte ausgeschlossen oder zumindest berechenbar eingeschränkt werden, dass Sie auch nach Betriebsübergabe noch Risiken tragen müssen, z. B. über Bürgschaften, ohne noch Einfluss auf die Geschäfte zu haben.
___Herr Dr. Bormann, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.
