Restrukturierung // bdp aktuell 30 | Mai 2007

Neuer Schwung

Auch in ausweglos scheinenden Situationen können Offenheit und beherztes Vorgehen neue unternehmerische Chancen schaffen

Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen ist gottlob seit zwei Jahren rückläufig und die Konjunktur fasst wieder Fuß. Dennoch gibt es naturgemäß immer noch eine große Anzahl von Unternehmen, die sich teilweise unerwartet und plötzlich, oft jedoch nach einem schon längeren Prozess in einer schwierigen Situation befinden. Gerade eine anziehende Konjunktur mit steigender Nachfrage bringt manchmal Unternehmen mit schwacher Eigenkapital- und Liquiditätsdecke in arge finanzielle Schwierigkeiten. bdp zeigt Wege auf, wie mit mutigen und kräftigen Schritten eine Restrukturierung von Unternehmen beherzt durchgeführt werden kann, sodass neuer Schwung für das Unternehmen und eine langfristige Überlebenschance entstehen.

Aicke Hasenheit

Dr. Michael Bormann
ist Steuerberater und seit 1992 Gründungspartner der Sozietät bdp Bormann Demant & Partner.

Es gibt einige Grundregeln, die beachtet werden müssen, um aus einer schwierigen Phase heraus tatsächlich die Chance für die Zukunft zu erkennen und zu ergreifen. Nicht umsonst ist der chinesische Schriftzug für „Krise“ und „Chance“ derselbe. Man muss allerdings beherzt an die Angelegenheit herangehen.

bdp begleitet seit nunmehr über 15 Jahren Unternehmen auch in schwierigen Fahrwassern. Viele dieser Restrukturierungen waren erfolgreich. Aus der großen Anzahl dieser Fälle lässt sich eine Agenda ableiten, welche Voraussetzungen eine erfolgreiche Restrukturierung hat. Hierzu zählen:

  • Offenheit zur Situation, kein „Schönreden“ und ein positives Ergebnis der Due Diligence
  • Klarheit über das „Idealunternehmen“
  • Marktpotenzial muss vorhanden sein
  • plausibler Restrukturierungsplan
  • zügige und entschlossene, aber auch den Vertragspartnern gegenüber faire Verhandlungen

Absolute Offenheit

Grundbedingung für die Chance, noch einmal neu durchstarten zu können, ist absolute Offenheit sich selbst als Unternehmer und der aktuellen Situation gegenüber. Dies bedeutet, dass die regelmäßig unmittelbar am Anfang eines Restrukturierungsprozesses durchzuführende Sanierungs- oder Restrukturierungs-Due-Diligence aktiv vom Unternehmen unterstützt werden muss: Alle Tatsachen, und seien sie noch so schlecht, müssen in dieser Situation auf den Tisch!

Dr. Michael Bormann

Aicke Hasenheit, LL.M.
ist Rechtsanwalt bei bdp Berlin.

Viele Unternehmer sind hierzu am Anfang jedoch nicht bereit und meinen, wenn man die Situation nicht ganz so offen darlegen würde, würden das Urteil nicht so schlimm ausfallen und die Vertragspartner das Unternehmen weiter begleiten. Das ist ein riesiger Irrtum! In der Regel entdeckt der Berater bereits bei der Due Diligence die noch vorhandenen „Leichen im Keller“, spätestens jedoch, wenn dann die wirtschaftliche Entwicklung nicht so eintritt wie ursprünglich prognostiziert, wird deutlich, dass man von falschen Voraussetzungen ausgegangen ist. Dann ist es allerdings in der Regel zu spät, das Vertrauen verspielt und kein weiteres Entgegenkommen zu erwarten.

Eine Ist-Situation kann noch so schlecht sein – wenn daraufhin ein vernünftiges und plausibles unternehmerisches Konzept entwickelt wird, kann im Verhandlungswege noch sehr viel erreicht werden. Auch wenn Eigenkapital oder Zahlungsfähigkeit nicht mehr gegeben sind, der künftige Markt aber plausibel nachgewiesen werden kann, ist es oft möglich, mit den Vertragsparteien, seien es Vermieter, Bank, Mitarbeiter etc., Vereinbarungen zu treffen, die dem Unternehmen noch eine realistische Chance zum Neubeginn bieten.

Klarheit über das Ziel

Es muss während der Durchführung der Due Diligence bereits am Restrukturierungsplan gearbeitet werden. Hierfür muss absolut klar sein, welche künftigen Erfolgsgrößen das Unternehmen auszeichnen werden: Wie viel Umsatz gibt der Markt realistischerweise für das Unternehmen her? Mit welchen Maßnahmen kann ggf. der Umsatz gesteigert werden? Und: Wie muss die zu dieser Umsatzgröße passende Kostenstruktur aussehen?

Durch Gegenüberstellung der aktuellen Ist-Kosten und der ermittelten Ziel-Kostengröße wird dann die Arbeit für die Restrukturierung und den eventuell begleitenden Berater definiert: Diese Differenz muss beseitigt werden, wenn das Unternehmen eine realistische Fortführungschance erhalten soll.

Die Kostengrößen können natürlich mannigfaltig sein; meistens betreffen sie

  • Materialkosten
  • Personalkosten
  • Mietaufwendungen
  • Kapitaldienst

Marktpotenzial

Für eine erfolgreiche Restrukturierung ist es unerlässlich, dass für das betreffende Unternehmen ein ausreichendes Marktpotenzial besteht und der Unternehmer in der Lage ist, dieses auch zu bedienen. Wenn bspw. bereits sämtliche Kunden das Unternehmen verlassen haben, dürfte eine Sanierungschance nur noch sehr gering sein, die dann ja darauf fußen müsste, sämtliche Kunden wieder neu zu gewinnen. Hier ist es für Unternehmer und Berater also von existenzieller Bedeutung, sich ein realistisches Bild über die Kundenstruktur, den möglichen Ausbau bestehender Geschäftsbeziehungen und die Neugewinnung von Kunden zu machen. Oft haben dann auch während der Restrukturierungsphase offene Gespräche mit wichtigen Kunden Erfolg, obwohl der Unternehmer häufig vor offenen Worten zurückschreckt, aus Sorge, dann die Kunden gänzlich zu verlieren. In der Regel ist diese Angst unbegründet, denn die meisten Kunden schätzen ein offenes Wort und die Klarheit über die künftige Zusammenarbeit sehr hoch ein und wollen eine lang andauernde Phase der Unsicherheit vermeiden.

Restrukturierungsplan

Im Restrukturierungsplan müssen klar und verständlich die erarbeiteten Umsetzungsmaßnahmen zur Kostenreduktion, Neupositionierung und Umsatz- und Ertragserreichung beschrieben und in einer fundierten Ergebnis-, Liquiditäts- und Bilanzpostenplanung dargestellt werden. Wichtig ist, dass ein künftig realistisch erreichbarer positiver Cashflow aufgezeigt werden kann.

Zügige Verhandlungsumsetzung

Das Erfolgsgeheimnis von positiven Restrukturierungen liegt meist in der Verhandlung und der Verhandlungsführung. Wenn in einem fairen Verhandlungsgang dem Verhandlungspartner auch dessen eigene Vorteile aufgezeigt werden können und sofern die oben beschriebenen Punkte sauber und sachlogisch erarbeitet worden sind, können sogar größere Forderungen durchgesetzt werden, die der Unternehmer zunächst als unrealistisch erachtet hat. Aber einseitige Vorteilshascherei wird nicht zum Erfolg führen.

Wenn jedoch der Restrukturierungsplan überzeugend und die Zukunftsaussichten plausibel sind, können oft ganz erhebliche Änderungen von bestehenden Mietverträgen, langfristige Neuregelungen von abgesenkten Kapitaldiensten, veränderte Rahmenverträge mit Kunden und sogar Personalfreisetzungsmaßnahmen mit Betriebsrat und Gewerkschaften verhandelt werden.

Die hier links dargestellte Restrukturierung der Firma Dangelmayr ist ein gutes Beispiel dafür, wie innerhalb weniger Wochen mit den unterschiedlichsten Vertragspartnern, so auch mit dem Betriebsrat und dessen anwaltlicher Vertretung, zwar lange Nachtsitzungen durchgeführt wurden, an deren Ende aber ein sehr fairer und für das Unternehmen noch bezahlbarer Kompromiss stand. Nur durch die absolute Offenheit des Unternehmers allen seinen Vertragspartnern gegenüber konnten in kürzester Frist nicht nur die Personalfrage geklärt, sondern auch die Mietvertrags-, Kunden- und Bankverhandlungen erfolgreich abgeschlossen werden.

Auch das Beispiel des produzierenden Unternehmens in Brandenburg (rechts) zeigt deutlich, dass bei Vorlage plausibler Konzepte und Erarbeitung intelligenter Verhandlungslösungen erhebliche Absenkungen im Kapitaldienst möglich sein können.