Serie Finanzplanung 1/2, in: bdp aktuell 120 | Juli + August 2015

Gut geplant ist halb gewonnen

Liquiditätsmanagement innerhalb einer integrierten Finanzplanung ist das Herzstück jeder Unternehmenssteuerung

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Wenn man mittelständische Unternehmer konkret auf das Thema „integrierte Finanzplanung“ anspricht, dann ist die Reaktion darauf leider oft: „Das können wir uns gar nicht leisten. Für eine integrierte Finanzplanung fehlt uns sowohl die Zeit als auch das qualifizierte Personal.“ Allerdings zeigen Umfragen, dass 93 Prozent aller mittelständischen Unternehmer generell davon überzeugt sind, dass die Steuerung der Liquidität unerlässlich ist! Und 77 Prozent der Unternehmen im Mittelstand haben Defizite erkannt und erachten ihr Liquiditätsmanagement als nicht ausreichend. In einer kleinen Serie wollen wir erläutern, wie das konkret abgestellt werden kann.

In unserer Beratungspraxis stellen wir quasi täglich fest, dass die meisten mittelständischen Unternehmen auf diesem Gebiet in den vergangenen Jahren schlicht nichts oder viel zu wenig getan haben. Oft wird die Problematik nur halbherzig angegangen, indem zunächst eher improvisiert denn systematisch ein paar Excel-Tabellen angelegt werden, die dann auch noch unzureichend, zu spät und ohne Kontinuität gepflegt werden. Damit wird die Liquidität des Unternehmens aber zur reinen Glückssache.

Für bdp ist das Liquiditätsmanagement im Rahmen einer integrierten Finanzplanung das Herzstück einer jeden Unternehmenssteuerung. Deshalb gilt: „Gut geplant ist halb gewonnen!“ Oder zugespitzt formuliert: „Wer versagt zu planen, plant zu versagen!“

Was ist integrierte Finanzplanung?

Eine integrierte Finanzplanung ist die Verknüpfung selbstständiger (bisher nicht aufeinander abgestimmter) Teilplanungen eines Unternehmens zu einer Gesamtplanung, nämlich des Ertrags, der Liquidität und des Vermögens (Bilanz). Alle Unternehmensdaten müssen in ein flexibles System integriert werden. Damit entsteht ein transparentes Zahlenwerk, das eine gute Grundlage für unternehmerische Entscheidungen bietet.

Rainer Hübl

Rainer Hübl
ist Geschäftsführer der bdp Venturis Management Consultants GmbH.

Durch die Finanzkrise und forcierte Rating-Verfahren steigen die Herausforderungen für mittelständische Unternehmer stetig. Und gleichzeitig nimmt die Komplexität des operativen Geschäftes sowie der Finanzierungsstruktur zu. Das erfordert eine robuste, flexible und integrierte Unternehmensplanung. Selbstverständlich muss das einmal eingerichtete Planungssystem stetig weiterentwickelt werden.

Ganzheitliches Management als Erfolgsfaktor

Eine professionelle Unternehmensplanung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Sie macht transparent, wie sich das Unternehmen entwickeln soll, und bietet die Grundlage für tragfähige Entscheidungen von Eigentümern, Gesellschaftern und Kapitalgebern. Wichtig: Eine professionelle Planung lässt erkennen, wo es im Unternehmen Veränderungsbedarf gibt. Darüber hinaus ist die Unternehmensplanung ein unerlässlicher Baustein der externen Kommunikation mit Kreditgebern und dem Kapitalmarkt. Wir haben zwischen Juni 2014 und März 2015 in den Ausgaben 108 bis 116 von bdp aktuell das Thema „Ganzheitliche Unternehmensführung“ für alle Managementbereiche durchdekliniert.

Die integrierte Finanzplanung ist unabhängig von der konkreten Branche oder Betriebsgröße für den gesamten Mittelstand bedeutsam. Besonders geeignet ist dieses Instrument für Unternehmen, deren Geschäft über das Jahr hinweg von starken Veränderungen im Working Capital (der Differenz von Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten) geprägt ist. Dies ist der Fall bei Branchen

  • mit stark schwankenden Beständen (Saisongeschäft),
  • mit langen Fertigstellungslaufzeiten (Projektgeschäft) oder
  • mit erheblichem Kundenaufkommen im Zahlungsverkehr (Forderungen).

Für Krisen gerüstet

Die integrierte Finanzplanung muss als geschlossenes System der Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV) sowie der Bilanz- und Liquiditätsrechnung betrachtet werden, indem alle Teile logisch ineinandergreifen. Dennoch ist die isolierte Betrachtung einzelner Planelemente, etwa der GuV, in der Praxis weit verbreitet. Deshalb kann der überwiegende Teil der mittelständischen Unternehmen nach wie vor nur eine einjährige Ergebnisplanung vorlegen, die einfach auf den Jahresabschluss des Vorjahres aufgesetzt wird, allenfalls teilweise noch ergänzt um eine separate Liquiditätsvorschau.

Dies führt gerade in Krisensituationen häufig zu falschen Lagebeurteilungen und unzureichenden Maßnahmen. Wichtig wären dagegen unmittelbar verfügbare Alternativrechnungen und Szenarien für unvorhergesehene Ereignisse im guten wie im schlechten Sinne (sogenannte Worst-Case- und Best-Case-Szenarien) mit Kennzahlensystemen, um auf geänderte Rahmenbedingungen schnellstmöglich reagieren zu können. Hierbei werden dann die Auswirkungen der geänderten Umstände auf die Zielkriterien Ertrag und Liquidität sofort erkennbar.

Standardisiertes Planungssystem

Erst wenn man sich mit unterschiedlichsten Planprämissen auseinandersetzt und alle entsprechenden Varianten durchspielt, kann man sich den wahrscheinlichsten Szenarien annähern. Um GuV, Bilanz- und Liquiditätsplanung in einem geschlossenen System zusammenzuführen, gibt es spezielle Software-Lösungen. Häufig wird in der Praxis auf Tabellenkalkulationsprogramme wie MS-Excel zurückgegriffen, die als Controlling-Instrument nur beschränkt geeignet sind. Sie lassen kaum automatisierte Soll-Ist-Vergleiche zu, und sie erfordern einen gewissen Aufwand an Zeit und Arbeitskraft, weil Einzelfalllösungen individuell abgebildet werden müssen.

Alternativ kann die integrierte Finanzplanung am besten in einem standardisierten Planungssystem realisiert werden, das auch als Controlling-Instrument für interne und externe Zwecke im Unternehmen eingerichtet wird. Allerdings zeigen sich integrierte Finanzplanungen von größeren Anbietern wie SAP oder DATEV einerseits als sehr komplex und andererseits in Teilen als sehr unflexibel. Die damit befassten Mitarbeiter müssen hierzu ein ausgeprägtes Know-how erwerben und weiterentwickeln. Da dies bei kleineren und mittleren mittelständischen Unternehmen oft nicht realisiert werden kann, führt dies in der Praxis dann dazu, dass bei den meisten mittelständischen Unternehmen keine der beiden Grundlösungen vorhanden sind, sondern nur rudimentäre isolierte Ergebnisplanungen und kurzfristige Liquiditätsplanungen mit hohem Fehlerpotenzial.

Weitere Vorteile einer integrierten Finanzplanung

Mit einer integrierten Finanzplanung wird die Informationslage für unternehmerische Entscheidungen grundsätzlich verbessert, weil deren Folgen in der Finanzplanung abgebildet werden. Für wichtige Unternehmensentscheidungen können deren Auswirkungen auf Ergebnis, Liquidität und Bilanz in unterschiedlichen Zukunftsszenarien abgebildet werden.

In der Finanzkommunikation gegenüber Kapitalgebern gewinnt die Unternehmensführung an Vertrauen, da auch unterjährig Plausibilitätsfragen zur Ergebnis-, Finanz- und Vermögenslage beantwortet werden können. Indem die kurz-, mittel- und langfristige Liquidität sichtbar gemacht wird, werden Finanzierungsnotwendigkeiten und -möglichkeiten erkennbar gemacht. Damit kann auch der Aufwand für die Finanzierung minimiert und sichtbar gemacht werden, welche Finanzmittel für Investitionen zur Verfügung stehen. Die integrierte Mehrjahresplanung verschafft zudem einen 360°-Blick auf die finanzielle Entwicklung der nächsten Jahre.

Welche Arten von Finanzplanungen unterscheidet man?

Langfristige Finanzplanung

Bei der langfristigen Finanzplanung (d. h. bei der im weiteren Sinne Finanzierungsplanung) beträgt der Planungszeitraum oftmals bis zu fünf Jahren und die Planungseinheit wird durch die Kalenderjahre determiniert. Die Finanzierungsplanung stellt gemeinsam mit der langfristigen Investitionsplanung eine wesentliche Komponente der strategischen Gesamtplanung einer Unternehmung dar, in deren Mittelpunkt die Ermittlung des aus dem festgelegten langfristigen Unternehmenszweck resultierenden langfristigen Kapitalbedarfs und der langfristigen Kapitaldeckung steht.

Mittelfristige Finanzplanung

Bei der mittelfristigen Finanzplanung (Finanzplanung im engeren Sinne) stehen die auf Jahressicht zu erwartenden Zahlungen im Mittelpunkt des Interesses. Sie wird einerseits als kalenderjahrbezogene Finanzplanung mit einem Kalenderjahr als Planungseinheit (Kapitalbedarfs- und Kapitaldeckungsplan für das Folgejahr) und andererseits als rollierende 12-Monate-Finanzplanung mit einem Monat als Planungseinheit durchgeführt und in beiden Fällen als (Jahres-)Finanzplan bezeichnet.

Kurzfristige Finanzplanung

Im Mittelpunkt der kurzfristigen Finanzplanung (Liquiditätsplanung) steht eine detaillierte Zusammenstellung von -extrem kurzfristigen Ein- und Auszahlungen sowie Liquiditätsbeständen im Folgezeitraum bis zu einem Monat mit einem Tag als Planungseinheit.

Generell gilt, dass die dargestellten planungszeitraumabhängigen Arten von Finanzplanungen hierarchisch und rollierend durchgeführt werden sollen. Wenn Sie konkrete Maßnahmen zur Einführung einer integrierten Finanzplanung ergreifen wollen, dann beraten wir Sie dabei natürlich gerne.

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